Читать реферат по менеджменту: "Экономика и менеджмент внутрифирменных структур" Страница 3

(Назад) (Cкачать работу)

низкая скорость принятия решений, медленное движение информации, возможна несогласованность действий функциональных подразделений. 2) Основу составляет линейно-функциональная структура. Основная сложность – выбор руководителя такого подразделения. Суть дивизионализации: - выделяется несколько организационно обособленных уровней управления: корпоративный центр (штаб-квартира), управление бизнес-единицей, управление подразделениями внутри бизнес-единиц; - подразделения наделяются хозяйственной самостоятельностью и могут быть классифицированы как центры затрат, прибыли, доходов или инвестиций; - образование дивизионов сопровождается значительной децентрализацией в принятии решений. Дивизионы: 1. Территориальные (региональная) – подразделение охватывает конкретный регион. 2. Продуктовые – дивизион охватывает полный цикл в отношении определённого вида продукции. 3. Потребительские (например, банки – юридические лица и физические лица) – по группам потребителей. Недостатки: дублирование функций ⇒ возрастание затрат, возможно несовпадение интересов топ-менеджмента и менеджмента бизнес-единицы в этой многоуровневой иерархии. Для органической модели системы управления характерны различные модификации матричных структур. Строится на основе принципа двойного подчинения исполнителей, то есть непосредственному руководителю подразделения, от которого он получает общие указания, а также руководителю временной группы (особые инструкции). Недостатки: нарушается принцип единоначалия: время на координацию действий людей, входящих в группу. 3. Основные направления ⇒ переход к децентрализованным структурам. Центр ответственности (ЦО) Ресурсы (материальные, нематериальные) → ЦО → Результат во внешний мир, результат в другой ЦО. Стоимость ресурсов → ЦО → стоимость результата (информация). Центр ответственности – это подразделение компании, отвечающее за достижение определённого результата своей деятельности, имеющее собственного руководителя. В действительности каждый центр ответственности работает с выделенными ему ресурсами, которые на выходе потребляются внешним миром или подразделениями компании. В информации отражается стоимость. Для организации постоянного информационного потока о выходах и входах в ЦО на предприятии организовывается учёт по ЦО – система отражения учёта и контроля плановой и фактической информации на входе и выходе ЦО. Принципы организации учёта по центрам ответственности: 1. Определение контролируемых статей затрат и поступлений, учитывая, что менеджер должен отвечать только за те показатели, на величину которых он может оказать воздействие. 2. Персонализация учётных документов. 3. Обязанность менеджера подразделения составлять бюджет (смета расходов) на определённый период и предоставлять отчётность по фактическим результатам в разрезе таких бюджетов.

ПрограммаЦО	Станок TB1	Всего
сырьё	з/п	Комплект.
ЦО1	х	х		ΣЦО1(по каждомуподразделению)
ЦОi		х	х	ΣЦОi
	Σ по элементу			ΣTB1(сумма