Читать статья по менеджменту: "Как бороться с неопределенностью: техники выработки оптимальных решений" Страница 4

(Назад) (Cкачать работу)

Разумную последовательность можно выстроить исходя из затрат, которых потребует проверка. Чем большие предполагаются издержки, тем позже вы должны приступить к проверке.

Последовательность можно также выстроить исходя из значимости отдельных критериев. Наиболее важные критерии при этом должны быть вначале.

Такие общие критерии, как возраст и пол, должны всегда быть на первом месте.

И, наконец, последовательность может зависеть от особенностей объекта.

Результат применения «системы нокаута» зависит, с одной стороны, от строгости ваших критериев, а с другой — от числа возможных вариантов решения. Возможно, вдруг обнаружится, что ваши критерии чересчур строги и ни один из предложенных вариантов решения не соответствует им. В таком случае стоит пойти на компромисс.

Если какой-либо из вариантов отвечает большему количеству критериев, чем другие, вам следует остановиться на нем. Исключите его только в том случае, когда подберете более подходящий.

4. «Буриданов осел»

Средневековый схоласт Иоганн Буридан пересказал нам знаменитую притчу об осле, который никак не мог сделать выбор между двумя одинаковыми копнами сена и поэтому умер с голоду.

С нами тоже часто случается нечто подобное. Если ни один из вариантов не имеет очевидного преимущества, то мы оказываемся не в состоянии принять решение. Мы всегда стремимся к ясности. Ситуации, в которых ее нет, ставят нас в тупик. Единственное, что нам может при этом помочь, — «его величество случай».

Вы не можете выбрать между решениями А и В? Оба вполне оправданны: какое из решений было лучшим, вы сможете узнать лишь впоследствии. Просто бросьте монетку: если выпадет «орел» — выберете решение А, «решка» — решение В.

Теперь вы получили результат, однако у вас еще есть возможность вернуться к отвергнутому решению. Не делайте этого. За вас все решила монетка. Успех этого способа состоит в том, что он вносит хоть какую-то ясность, благодаря чему вы наконец делаете выбор.

Возможно, вы вдруг почувствуете, что решение с помощью монетки не совсем то, что вам нужно. Тогда ничего не предпринимайте. Если же вы считаете, что решение подходящее, то должны принять его.

5. Сценарий «наихудшего случая»

Сценарий «наихудшего случая» помогает в тех ситуациях, когда нужно принять решение в условиях неопределенности или оно связано с большим риском. В принципе, речь идет о некоем варианте описанного выше «дерева решений». Вы исходите из ситуации, решение которой вам нужно найти. Основные влияния, участники, «ценности», о которых идет речь, — вы должны прежде всего все это перечислить.

Затем вы намечаете все ваши возможные действия, мысленно проигрываете каждый вариант и обдумываете, каковы могут быть последствия в «наихудшем случае».

Что позволяет сделать сценарий «наихудшего случая»?

Вы лучше учитываете возможные риски, можете их взвесить и, главное, подумать об ответных мерах. Опасность же заключается в том, что сосредоточенность на «наихудшем случае» наводит нас на пессимистические мысли, вызывает стремление занять оборону и избежать риска.

Возможности этого метода ограничены,

Похожие работы