Читать курсовая по финансам, деньгам, кредиту: "Оцінка виконання бюджетних програм на основі результативних показників" Страница 2

(Назад) (Cкачать работу)

визначити категорії показників результативності виконання бюджетних програм;

з’ясувати правила складання паспортів бюджетних програм місцевих бюджетів та звітів про їх виконання, що є основним джерелом даних про виконання результативних показників бюджетних програм;

здійснити практичний аналіз ефективності бюджетної програми місцевого бюджету;

- обґрунтувати напрямки вдосконалення формування результативних показників оцінки виконання бюджетних програм.

Об’єктом дослідження є результативні показники оцінки виконання бюджетних програм, як структурний елемент бюджетної програми.

Предметом роботи є визначення ефективності бюджетної програми на основі результативних показників її виконання. Розділ 1. Результативні показники виконання бюджетних програм як структурний елемент програмно-цільового методу бюджетування .1 Зарубіжний досвід використання програмно-цільового методу бюджетування та його впровадження в Україні Багато країн в останній період стали використовувати методи бюджетування, орієнтовані на соціально значущий результат. У кожній країні ці методи бюджетування можуть називатися по-різному - наприклад, бюджетування, орієнтоване на результат (БОР), управління продуктивністю або ефективністю, програмно-цільовий метод (ПМЦ) тощо. Однак усі вони мають спільну мету, що полягає в досягненні конкретного, як правило довгострокового результату, який максимально відповідає проблемам суспільства. А оскільки такий результат повинен бути також достатньо об’єктивним, вимірюваним і передбачуваним, відмінною рисою таких методів бюджетування є система оцінки якості бюджетних послуг і результативності бюджетної політики в цілому.

Слід зазначити, що бюджетування, орієнтоване на результат, походить з приватного сектору. Так, щоб відстежувати зв’язок між ефективністю компаній та ресурсами, передбаченими в бюджеті, в 40 рр. ХХ ст.. у США було запропоновано деталізувати бюджет не лише на основі адміністративного підпорядкування підрозділів компанії, а і за подібними послугами. Ці послуги були в свою чергу, згруповані в програми. Наступним кроком керівники структурних підрозділів (філій, окремих підприємств, департаментів тощо) були зобов’язані визначити чітку мету діяльності підрозділу, цілі та завдання програм та індикатори таких цілей. При чому індикатори мали бути вимірюваними та гнучкими щодо перевірки з внутрішніх та зовнішніх джерел інформації. Такий підхід забезпечив більш гнучке управління та, відповідно, збільшив конкурентоздатність компаній, що почали його використовувати. Пройшло декілька десятків років і подібні підходи почали продовжуватись в державних структурах [9, c. 105-108].

Упродовж останніх двох десятиліть в усіх розвинених країнах ПМЦ набув популярності як ефективний інструмент бюджетного управління. Після спроб застосувати різні методи управління бюджетними ресурсами, уряди багатьох розвинених країн ще раз переконались у цінності ПМЦ як інструменту для раціонального розподілу бюджетних коштів за різними пріоритетними напрямами. Отже, цей метод допоміг урядовцям цих країн чітко

Похожие работы