- 1
- 2
- 3
- 4
- 5
- . . .
- последняя »
чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей (как минимум – генеральный директор) и, как следствие, их перегрузка (невозможность выполнять свои функциональные обязанности); наличие множества заместителей генерального директора и директоров с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности; отсутствует информационная поддержка деятельности предприятия (отдел автоматизации системы управления работает не на нужды конкретного пользователя; максимум, что обслуживается - бухгалтерия), в частности коммерческой и финансовой деятельности; разные аспекты единой службы работы с персоналом либо отсутствуют вообще, либо разнесены по функциональным подразделениям с различными уровнями подчиненности (отдел кадров, отдел работы с персоналом и отдел организации труда и заработной платы); отсутствуют или присутствуют формально жизненно необходимые финансово–экономические подразделения и реальный человек, несущий полную ответственность за результаты финансовой деятельности предприятия (финансовый директор); отсутствует служба управления изменениями, которая определяет в конкретный момент времени ориентацию организации на требования внешней среды.
Приватизация государственных предприятий дала необходимый толчок к изменению структуры российского производства. Сменилась не только форма собственности, но и ассортимент выпускаемой продукции, приоритеты в вопросах организации производства и сбыта; наконец, на предприятиях стали появляться действительно грамотные специалисты в областях менеджмента, маркетинга, управления персоналом и других сфер. Однако, зачастую, эти изменения носят лишь количественный характер, и вот почему: организационная структура государственных предприятий, как правило строилась на функциональной основе. Решения принимались централизованно и планирование велось из центра. Такая система была предназначена для работы в условиях стабильной экономики.
Подобная структура в определенных условиях обладает рядом преимуществ. При централизованном планировании выпуска продукции и слабой диверсификации производства ее вертикальная организация позволяет оперативно доводить решения центра до производящих подразделений, помогает директору быть в курсе всего происходящего во всех структурных звеньях предприятия. Однако для рыночной среды характерна высокая степень диверсификации производства и большая самостоятельность отдельных подразделений предприятия. В таких условиях система функциональной организации обеспечивает слабую степень взаимодействия подразделений. Это приводит к чрезмерной перегрузке высшего руководства, вынужденного играть роль связующего звена между ними, принятием повседневных производственных решений и улаживанием конфликтов. Кроме того, функциональная организация не позволяет точно оценивать эффективность различных производств в рамках одного предприятия, что зачастую бывает критически важно для выживания фирмы.
Структура, лишенная подобных недостатков - это организация на основе бизнес-единиц.
Каждая бизнес-единица, являясь самостоятельным производственно-коммерческим подразделением, объединяет все функции и виды деятельности, необходимые для
- 1
- 2
- 3
- 4
- 5
- . . .
- последняя »
Похожие работы
Тема: Реструктуризация предприятия в условиях Рыночных отношений |
Предмет/Тип: Менеджмент (Реферат) |
Тема: Реструктуризация угольной промышленности Кузбасса в условиях рынка |
Предмет/Тип: География, экономическая география (Реферат) |
Тема: Реструктуризация предприятия в условиях неплатежеспособности на примере ОАО "178 Судоремонтный завод" |
Предмет/Тип: Менеджмент (Диплом) |
Тема: Предприятия в рыночных условиях |
Предмет/Тип: Эктеория (Реферат) |
Тема: Ценообразование в рыночных условиях |
Предмет/Тип: Эктеория (Контрольная работа) |
Интересная статья: Быстрое написание курсовой работы